A TEORIA DAS RESTRIÇÕES

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A Administração de Projetos de Corrente Crítica (Teoria de Restrições) proporciona os seguintes benefícios para a Organização de seu Projeto: Os Projetos serão finalizados mais rapidamente. A moral e efetividade a equipe melhorarão porque estarão trabalhando em um ambiente que está cômodo com a incerteza e que evita a micro-administração.

Os Gestores de Projetos, Gerentes de Recursos e Executivos terão um método de nível macro simples, muito efetivo para avaliar o desempenho do projeto e tomar decisões de recursos utilizando um semáforo. Os executivos terão uma ferramenta efetiva para tomar decisões de projetos baseados na prioridade dos mesmos e a capacidade organizacional utilizando as capacidades de sincronização de processos. Vale frisar que a aplicabilidade da teoria dos gargalos restritivos é inerente à gestão de processos nas empresas, sendo um excelente tema de monografias ou de TCC de Administração.

Para atingir os benefícios anteriores, precisa -se estabelecer um ambiente total de processos que integre tanto os elementos da conduta humana e os métodos numa unidade operacional efetiva

. Project Scheduler 8 torna fácil a implementação dos métodos com sua funcionalidade integrada de Corrente Crítica dentro do software. O lado humano requer que todos desde a Alta Direção até a Equipe do Projeto, entendam e "comprem" estes conceitos.

TIPOS DE RESTRIÇÃO

Restrição é qualquer elemento que limita ao sistema no lucro de sua meta de gerar dinheiro.Todo sistema ou empresa tem restrições.

- de Mercado: A demanda máxima de um produto está limitada pelo mercado. Satisfazê-la depende da capacidade do sistema para cobrir os fatores de sucesso estabelecidos (preço, rapidez de resposta, etc.).

- de Materiais: O Throughput se limita pela disponibilidade de materiais em quantidade e qualidade adequada. A falta de material no curto prazo é resultado de má programação, atribuição ou qualidade.

- de Capacidade: É o resultado de ter equipe com capacidade que não satisfaz a demanda requerida.

- Logística: Restrição inerente no sistema de planejamento e controle de produção. As regras de decisão e parâmetros estabelecidos neste sistema podem afetar desfavoravelmente no fluxo suave da produção.

- Administrativa: Estratégias e políticas definidas pela empresa que limitam a geração de Throughput.

- de Comportamento: Atitudes e comportamentos do pessoal. A atitude de "ocupar-se o tempo todo" e a tendência a trabalhar o fácil.

Todos os tipos restritivos supracitados podem ser selecionados como problemas de pesquisa para monografias ou trabalhos de conclusão de curso.

O plano de implementação:

Recursos com Capacidade Restringida (CCRs)

CCR: Qualquer recurso o qual, se não é administrado e programado adequadamente, é provável que origine um desvio no fluxo planejado do material ou produto na planta. O desvio pode ser resultado de não satisfazer a quantidade e/ou o tempo do fluxo. Um CCR pode ser um Recurso gargalo ou nó.

Um Recurso Gargalo incorpora o elemento quantidade. Um CCR envolve quantidade e tempo. Um RB pode ser um CCR porque apresenta deficiência de capacidade. A identificação de CCRs que não são Gargalos se pode realizar através de uma análise de ônus do recurso, sendo este um ótimo objetivo da pesquisa para uma monografia neste tema.

Enfoque Para Sincronizar a Produção

O propósito é o satisfazer as expectativas de Throughput administrando eficientemente inventário e gastos operativos. O enfoque recomendado por TOC para sincronizar a produção é o sistema Drum-Buffer-Rope (DBR).

A aplicação do sistema DBR se inicia na elaboração do Programa Mestre de Produção (MPS). O MPS se inicia com a programação detalhada da produção nas CCRs. Esta estabelece as bases para a programação da produção no andar e definir compromissos com clientes. O ritmo de produção definido pelas CCRs se denomina Drum (tambor).

A variabilidade inerente ao sistema produtivo incorpora a necessidade de estabelecer fatores de folga no programa resultante. Esta folga se daria através de incorporar no tempo de processo uma folga conhecida como time buffer. Assim, a determinação dos tempos de produção é uma ótima abordagem para artigo científico sobre este tema.

A programação final da produção se completa com a programação dos requerimentos de materiais e restantes recursos que não são CCRs. Isto se leva a cabo através de um procedimento conhecido como Rope.

As empresas de lucro têm, antes de mais nada, uma função social que é: criar mais e melhores fontes de trabalho verdadeiras (criando valor). Isto é devem crescer mantendo o "ganhar-ganhar" de todas as partes envolvidas no "macro sistema" (empresa, região, estado, país, mundo). No entanto, para poder conseguir e manter tal função social as empresas precisam gerar valor agregado e a este normalmente chamamos utilidades.

Pelo anterior, "A Meta" das empresas normalmente se expressa em alguma relação com a geração de utilidades. Esta META normalmente se expressa como Rendimento Efetivo do Investimento (REI), que significa: que tanto rende o dinheiro investido na empresa acima do custo normal do dinheiro (bancos). Se a empresa está na bolsa de valores, o medidor da meta é Valor Econômico Agregado (VEA) que é uma versão mais estrita do que o "REI" já que considera o rendimento por ação.

A Meta é acompanhada por algumas "Condições Necessárias" como:

1) satisfação de clientes e provedores,
2) satisfação de empregados e trabalhadores,
3) cuidado do meio (ecologia),
4) fluxos de efetivo e algumas outras (não mais de 9 ao todo).

A "elipse" entre as flechas significa que qualquer das "condições necessárias" que falte, impede que se possa melhorar a meta em forma contínua. No entanto, é importante notar que "A Meta" deve tender a infinito, enquanto as "Condições Necessárias" só devem manter-se em nível competitivo, para que a melhora da meta da empresa seja sempre uma proposição "ganhar-ganhar". Desta forma é como se consegue a melhora contínua de tal meta.

No referente aos medidores de "As Condições Necessárias", cada empresa pode selecionar os que acredite serem mais convenientes, desde que verdadeiramente reflitam diretamente o que é importante de tal condição necessária. Para o medidor da "Meta" que tomaremos como o "REI" precisamos primeiro definir alguns parâmetros, pelo que falaremos de "Os 3 Dinheiros":

- 1 O Dinheiro Gerado ou "TRUPUT" (T), que é o diferencial entre a "Venda Neta" e o "Custo dos Insumos 100% Diretos", pelo período de tempo que se trata (normalmente por mês).

- 2 O Dinheiro Investido pelo sistema ou "INVENTÁRIO" (I), que compreende o valor dos ativos e o dos inventários ao custo de suas matérias primas 100% diretas, inclusive as contas por cobrar.

- 3 O Dinheiro Gastado pelo sistema ou "Gastos Operativos" (GO), que compreende todo o dinheiro gastado, incluindo: salários, outros pagamentos, desperdícios, energia, depreciações, impostos, e todo o demais.

Dados estes 3 dinheiros, que normalmente compreendem todos os valores operativos de uma empresa, podemos definir a meta da seguinte forma:

UTILIDADE = T - GORENTABILIDADE = (T-GO)/I

Dada a equação de rentabilidade, se a empresa tem uma rentabilidade de 35% anual e o banco está emprestando a 25% anual, então o "Rendimento Efetivo do Investimento" REI = 10%. Dada a simplicidade dos medidores "T, I e GO" que propõe "TOC", é possível que toda a organização os possa entender e portanto os possa influenciar favoravelmente.

Estas relações não têm unidades e portanto são só números, mas estão 100% diretamente relacionados com "A Meta" da empresa, que é muito importante já que é a única variável que queremos melhorar a infinito.

CONSULTORIA DE TEORIA DE RESTRIÇÕES - USO DA TEORIA DE RESTRIÇÕES E MANEJO DE FILAS AO INÍCIO DA GESTÃO DA FUNÇÃO MANUTENÇÃO

A teoria de restrições se centra, basicamente, na busca do fluxo perfeito de bens ou serviços através de uma corrente de valor balanceada, coordenada e sincronizada de estações de trabalho, conseguindo assim, baixar os custos de operação, reduzir os inventários e aumentar as vendas. No caso de um departamento de manutenção aplica todo o anterior, já que por um lado, a função manutenção não é outra coisa que um conjunto ordenado de atividades que agregam valor a um "serviço prestado", desde uma condição inicial conhecida até uma condição final que deve cumprir com os parâmetros de qualidade e segurança estabelecidos ou convindos entre o ente encarregado de agregar valor (Departamento de Manutenção) e o que o recebe (clientes internos) num tempo determinado.
Sendo o serviço prestado um bem intangível podemos tomar a "solicitação de trabalho" como elemento tangível do serviço em sua condição inicial, a "ordem de trabalho em processo" como elemento tangível do serviço em trânsito e a "ordem de trabalho culminada" como elemento tangível do serviço em sua condição final.

Por outro lado, quanto aos resultados esperados, podemos estabelecer uma relação direta, já que os custos de operação são os gastos de manutenção, os inventários estariam representados pelas ordens de trabalho (sem atender e em trânsito) e as vendas se podem associar diretamente com o nível de serviço (quantidade de solicitações atendidas numa quantidade de tempo determinada).

Segundo a teoria de restrições, o primeiro passo para a implantação é identificar os gargalos (estações de serviço que determinam a velocidade do fluxo no sistema), depois se atribuem as prioridades aos trabalhos a ser executados e finalmente se balança o sistema. Este processo é reiterativo, já que ao mudar as condições externas ou internas do sistema, vão aparecendo novos gargalos, o que traz consigo novas ações corretivas.

Em geral, as solicitações de trabalho provêm de três grandes fontes: resultados da manutenção preventiva e previsivo, requisições ou necessidades das áreas produtivas ou de serviços gerais de planta e modificações dirigidas a atender as melhoras nos processos que estejam relacionadas com o incremento na produção, a segurança e a qualidade ou, a diminuição de custos ou riscos de impacto ambiental.

O primeiro que se deve fazer é construir o mapa do processo da função manutenção e simular o fluxo de elementos tangíveis através dele, depois, devem-se identificar as diferentes estações de trabalho e selecionar a mais lenta delas; esta estação será identificada como "gargalo" e determinará a velocidade para processar ordens de trabalho do sistema completo, pelo que a empresa deve assegurar-se de mantê-la sempre ocupada e com uma quantidade de ordens de trabalho esperando a sua entrada para ser processadas. Seguidamente, deve-se medir o tempo médio que demora o gargalo para processar as ordens de trabalho que chegam à estação.

Se o tempo de processamento do gargalo coincide com a demanda de trabalhos a serem realizados, não há de que se preocupar, mas se a demanda de serviço é superior à capacidade do gargalo para processá-lo, deve-se realizar um balanço no sistema atribuindo parte do trabalho a outras estações ou procurar a maneira de ampliar a capacidade do gargalo outorgando-lhe mais recursos (humanos, técnicos ou econômicos).

Como o gargalo é a estação de trabalho mais lenta, é lógico pensar que à entrada da mesma se formará uma fila de elementos tangíveis para serem processados, a quantidade de elementos presentes nesta fila é diretamente proporcional à velocidade das estações anteriores ao gargalo.

Segundo a teoria de restrições a fila de elementos tangíveis de nosso sistema nada mais é do que inventário, o qual, devemos reduzir mas em nenhum momento eliminar, já que deixaríamos nosso gargalo sem trabalho que fazer e esta situação repercutiria de maneira direta em nosso nível de serviço. Se nós conhecemos a rata de processamento de elementos tangíveis de uma estação de trabalho, não faz sentido colocar à entrada desta mais trabalho do que ela pode realizar porque se acumulará um número excessivo de ordens de serviço em trânsito, as quais, têm custos associados como material em armazém, tempo de planejamento, mão de obra, antecipações de contratos de serviço, etc.

É preferível ter a estação de trabalho águas acima paralisada e não processando mais inventário. No entanto, o "tempo livre" de cada estação, pode utilizar-se atribuindo seus recursos a outras estações para balançar o sistema ou aumentar o fluxo de adição de valor de nossa função de manutenção.

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